Tabla de contenido
Objetivos de la Administración de
Proyectos
1. Ciclo
de Vida de un Proyecto.
-¿Qué es un Proyecto?
-¿Qué es un administrador de proyectos?
-Factores que determinan el éxito del
proyecto
-Ciclo de vida de un Proyecto
-Fases del Proyecto
-Fases del Proyecto
-Entregables de gestión de proyectos
-Progreso de riesgo
2. Configuración
para el Éxito del Proyecto
-Fase de Inicialización
-Definición y Alcance del Proyecto
-Propósito del Proyecto
-Objetivos del Proyecto
-Firma de Acuerdos y Revisiones
-Plan de Informes
-Alcance del Proyecto
-La Declaración de Trabajo
-Declaración del Proyecto
-Interesados del Proyecto
3. El
Equipo del Proyecto
-¿Qué hace a su grupo un equipo?
-¿De dónde proceden los miembros del
equipo central?
-Formar un Equipo
-Selección de los miembros del equipo
-Contrato de Equipo
-¿Por qué importa un contrato de Equipo?
4. Manejo
de Riesgo
-¿Qué es el riesgo?
-Fuentes de riesgo
-Evaluación del Riesgo
-Como tratar el Riesgo
5. Plan
de Proyecto
-La estructura del proyecto
-Elementos y niveles de la WBS
-¿Quién debe crear la EDT?
-Secuencias de Paquete de Trabajo
-Dependencias de los paquetes de trabajo
-El diagrama lógico de red
6. El calendario del
proyecto
-El proceso de programación
-¿Quién debe participar?
-Esfuerzo
-Cálculos de Horario
-Importancia de la ruta crítica y la
holgura.
-Duración a la Programación
-Beneficios del Software
7. Presupuesto
del Proyecto
-¿Qué es un presupuesto?
-Estimación de Costos de Presupuesto
-Equilibrio de Presupuesto y Programación
-Completar la fase de planeación
8. Seguimiento
y Control de Proyectos
-Moviendo hacia adelante el proyecto
-La fase de Implementación
-Las herramientas para tener éxito
-Monitoreo de Progreso del Proyecto
-Línea de base del proyecto
-Análisis del Valor Ganado
-Las variables utilizadas en el Análisis
del Valor Ganado
-Los cálculos del valor ganado
-Ejercicio: Conseguir Regresar al Camino
9. Informes del
proyecto
-Descripción general de comunicaciones
-El plan de comunicaciones
-Informes de rendimiento del proyecto
-Formatos de informe
-Solicitudes de Cambio
-Elementos de una solicitud de cambio
10. Cierre
del Proyecto.
-Elementos del Cierre
-El cierre del proyecto
-Manejo del Cierre del Proyecto
-Otros elementos de Cierre
0.Fundamentos de la Administración de Proyectos
La gestión de proyectos es una de
las habilidades más importantes de la actualidad. Basta con leer cualquier
revista de negocios para observar lo bien posicionada que esta esta carrera. La
gestión de proyectos es una disciplina gratificante, pero también una exigente.
En esta unidad, verá las generalidades de lo que un director de proyecto hace
en el transcurso de un proyecto.
Objetivos Para discutir las fases
del ciclo de vida del proyecto, y el papel de un director de proyecto en cada
fase, usted:
· Diferenciar entre los proyectos y no proyectos, y explicar
cómo la gestión de hace la diferencia. La gestión de proyectos es diferente
de la gestión de tareas cotidianas. Antes de aprender a gestionar los
proyectos, lo que necesita saber la diferencia entre un proyecto y los trabajos
en curso, y cómo eso afecta a las actividades de gestión.
· Enumere las fases y entregables para cada fase de un proyecto.
Cada proyecto es diferente, pero todos ellos progresan a través de ciertas
fases predecibles. Usted tendrá que saber cuáles son las fases del proyecto,
qué actividades tienen lugar en cada fase, y lo que se espera para entregar al
final de cada fase.
· Identificar las funciones de un administrador de proyectos y
habilidades asociadas con cada rol. Durante la vida de un proyecto, el
director del proyecto debe usar muchas caras o perspectivas. Usted tendrá que
saber qué funciones puede que se espera para jugar.
Objetivos de la Administración de Proyectos
Nuestros objetivos generales son
· Discutir las fases del Manejo del Ciclo de Vida del Proyecto y el
papel de un administrador de proyecto en cada fase
· Listar y discutir los criterios básicos para el éxito del
proyecto y las razones más comunes para el fracaso del proyecto
· Discutir las técnicas para la creación de un equipo fuerte de
proyecto
· Enumerar y discutir los elementos de un Plan de Gestión de
Riesgos
· Discutir las técnicas para la planificación y secuenciación de
las actividades del proyecto
· Identificar la ruta crítica para la realización de un proyecto en
la fecha prevista
· Listar y discutir el costo de los elementos incluidos en el
presupuesto un proyecto
· Discutir las técnicas para el control de la desviación de los
presupuestos y los calendarios
· Discutir los elementos clave de las comunicaciones de gestión de proyectos
e informe de herramientas
· Discutir las actividades clave para terminar un proyecto
Empecemos entonces hablando del ciclo de vida de un proyecto
y sus diferentes fases.1.Ciclo de Vida de un Proyecto.
¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es una planificación
que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas
y coordinadas, que tienen claramente un inicio y un fin, y que producen un
servicio o resultado único. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos
específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, con calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La
gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo,
y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que como
dijimos antes apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una
necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse
en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado
deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o
se agotan los recursos disponibles. La definición más tradicional "es un
esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear un bien o
servicios únicos que agreguen valor o cause un cambio retroactivo.
¿Qué es un administrador de proyectos?
El encargado de planificar, organizar, programar, dirigir, comunicar y controlar las actividades de trabajo para alcanzar las metas de tiempo y presupuesto.La gestión de proyectos es diferente de la gestión de tareas cotidianas. Antes de aprender a gestionar proyectos, asegúrese de saber la diferencia entre un proyecto y el trabajo en curso. La siguiente tabla muestra algunas de las diferencias
Si administra los trabajos en
curso, puede utilizar la experiencia para predecir cómo se necesitan mucho
tiempo, dinero y equipo para hacer una tarea. A menos que algo en los cambios
en los procesos de trabajo, su predicción es probable que sea preciso. Si usted
es director del proyecto, no se puede confiar únicamente en la experiencia
previa, ya que cada proyecto es inherentemente único. Eso hace que los
proyectos de Gestión sean más r que la gestión de los trabajos en curso - no
hay reglas absolutas para predecir la cantidad de tiempo, dinero y equipo que
necesitará para completar el proyecto con éxito. Es por eso que los directores
de proyectos tienen que utilizar herramientas de gestión especiales para ayudar
a controlar el riesgo. Como verás, el control de riesgos es una parte
importante de la gestión de proyectos.
Factores que determinan el éxito del proyecto
Los criterios básicos para el éxito en cada proyecto son:
• El tiempo
• Dentro del presupuesto
• Alta calidad (expectativas de calidad del cliente satisfactorios o
superior)
Ciclo de vida de un Proyecto
Fases del Proyecto
Cada proyecto es único, pero todos ellos progresan a través de las mismas fases.
• Inicio del Proyecto
• Planificación de Proyectos
Entregables de gestión de proyectos
En cada fase, se crea entregables que son resultados o salidas de las actividades de gestión. Puede revisar los entregables más comunes en la figura de arriba. Los nombres de estas prestaciones pueden no estar familiarizados con usted ahora, pero trabajará a través de ellos a medida que avanza el curso. En este momento, lo importante es saber que los entregables de una fase del proyecto se utilizan como herramientas para gestionar las próximas fases del proyecto. Además, no se confunda entre estos entregables de gestión de proyectos y las entregas de productos (por ejemplo, una versión provisional del software) que pueden ser creados durante un proyecto.Hitos del proyecto
El final de cada fase se refiere a menudo como un hito del proyecto. En algunas organizaciones, éstas se conocen como Proyecto Gates. Este es el tiempo para que los interesados en un proyecto para evaluar el progreso del proyecto, sugerir cambios y decidir si continuar o suspender a trabajar en el proyecto.Progreso de riesgo
Cualquier incertidumbre que impacta en el tiempo, costo o calidad del proyecto es considerada como un riesgo. Los buenos gerentes de proyecto al construir la planificación de actividades, inician la gestión de riesgos lo antes posible en el proyecto. Como regla general, los proyectos en los que el riesgo está bien administrado en las primeras fases tienen una mayor probabilidad de cumplir sus metas planificadas tiempo, presupuesto y calidad.2.Configuración para el Éxito del Proyecto
Fase de Inicialización
Actividades y entregablesDurante la fase de Inicialización el foco de las actividades es la identificación de las partes interesadas, la determinación de sus funciones y responsabilidades, definir los criterios de éxito de proyectos y el establecimiento de reglas de juego para el proyecto.
Las organizaciones pueden utilizar una variedad de criterios para la selección de un proyecto. A veces, la selección y justificación de un proyecto se llevan a cabo en el nivel ejecutivo. Otros proyectos son aprobados a nivel directivo. Ya sea que se han llevado a cabo formal o informalmente, por el personal de nivel ejecutivo o de otra manera, esta información es importante para la definición del proyecto, la creación de actividades y los criterios a usar.
Definición y Alcance del Proyecto
De una forma u otra, la definición del proyecto debe incluir estos elementos:
• Propósito del proyecto
• Objetivos del proyecto
• El alcance del proyecto
• Firma de Acuerdos y Revisiones
• Plan de comunicación
Propósito del Proyecto
Cada proyecto necesita una Declaración de Propósito para exponer por qué existe el proyecto y lo que se supone que debe lograr. La Declaración de Propósito incluye dos elementos:
• Planteamiento del problema. ¿Qué problema se resolverá el proyecto o qué
oportunidad tendrán el proyecto de explotar?
• Estado de la misión. ¿Qué enfoque se tomará, para quién y para cuándo?
Se puede tomar un tiempo para todas las partes se pongan de
acuerdo sobre la Declaración de Propósito. Tómese el tiempo para hacerlo bien.
Esta declaración es la base para todas las demás actividades del proyecto. Una
vez escrita, se refieren a ella a menudo para tomar decisiones en las fases
posteriores del proyecto.Objetivos del Proyecto
Son las metas que el proyecto que necesita para impactar. Estas metas explican cómo va a lograr su objetivo, y qué criterios de éxito tiene la intención de cumplir. Articular las metas y objetivos del proyecto ayudan a las partes interesadas a llegar a un entendimiento común de lo que el resultado del proyecto debe ser, al igual que lo que se necesita para lograrlo.Deben incluir suficiente detalle para que todo el mundo entienda:
• ¿Qué va a hacer para lograr el propósito del proyecto
• resultados tiene la intención de producir
• ¿Qué niveles de rendimiento se considera aceptable para cada resultado ¿Qué entendemos por niveles de desempeño? Estos son los objetivos de tiempo, costo y calidad que se aplican a su proyecto. Ellos deben expresarse en una forma que es medible.
• ¿Qué niveles de rendimiento se considera aceptable para cada resultado ¿Qué entendemos por niveles de desempeño? Estos son los objetivos de tiempo, costo y calidad que se aplican a su proyecto. Ellos deben expresarse en una forma que es medible.
Firma de Acuerdos y Revisiones
A medida que avance su proyecto, usted producirá entregables provisionales. Algunos de ellos son productos de la gestión de proyectos, tales como un plan de actividad de proyecto o un Informes del Progreso, pero la pregunta es ¿qué debemos informar a nuestros patrocinadores y clientes?En la fase de iniciación es necesario especificar qué entregables se requieren por parte de los interesados y establecer acuerdos firmados para continuar el trabajo.
Plan de Informes
Relacionado con el tema anterior, es importante mantener informados a los interesados de los avances del proyecto. Pero un exceso de información puede ser abrumadora.En la fase de iniciación, crear un plan de informes que hará que los interesados lo que necesitan saber, cuando tienen que saberlo. El plan debe explicar:
• ¿Qué partes interesadas deben recibir cada informe
• Qué se debe incluir en cada informe
• Cuando copias de archivo de los informes se pueden encontrar
Alcance del Proyecto
¿Qué tan grande debe ser su proyecto?Una Declaración del Alcance del Proyecto explica todo lo que está incluido y lo que no en su proyecto. Aquí es donde puede documentar cualquier suposiciones o restricciones que pueden limitar su proyecto puede lograr. Utilice su declaración del Alcance del Proyecto para evitar cambio del alcance. Este es un trabajo adicional que mantendrá sus objetivos de tiempo, costo, o de calidad.
La Declaración de Trabajo
La Declaración de Trabajo (o por sus siglas en ingles SOW) describe el trabajo que se realizará en el proyecto. Algunas organizaciones tienen un formato requerido, otros dejan en manos de la sociedad gestora o autora del proyecto. Como mínimo, incluya todos los elementos de definición en un SOW:
• Matriz de Responsabilidades
• Objetivos del proyecto
• Alcance del Proyecto
• Definición de Interesados
Es posible añadir:
• Estudio de viabilidad
• Descripción del análisis Costo-beneficio
• Descripciones de cada tarea del proyecto
Por otro lado, el SOW se utilizará como documento de
especificación de proveedores externos, es probable que deberán incluir:
• Hitos y Plazos de entrega
• Las especificaciones precisas para cada estructura del proyecto.
La Declaración de trabajo se puede hacer larga por lo que
sería una buena idea crear un Resumen de página o página de contenido para
ayudar a los lectores.Declaración del Proyecto
Es una declaración oficial de que el proyecto está respaldado y financiado por la organización. Por lo general, la Carta del proyecto está firmado y publicado por el patrocinador del proyecto. No hay que esperar un pergamino o documento grande. La carta del proyecto puede ser un memorándum corto o un documento de varias páginas, pero debe contener:
• Nombre, propósito y objetivos del proyecto
• Nombre del gerente de proyecto
• Autorización para el uso de recursos de la organización
Interesados del Proyecto
Los interesados son personas con un interés comercial en el proyecto. Aquí está una lista de las partes interesadas en un proyecto típico:Patrocinador
• Tiene autoridad sobre el proyecto
• Intervención todos los documentos de planificación y las solicitudes de
cambio
• Proporciona equipo con recursos
• Mentores del equipo y jefe de proyecto
• Revisa progreso y calidad
• Agiliza las actividades, saltándose la burocracia.
• Autoriza el diagrama del Proyecto
Clientes
• Toma entrega del producto del proyecto
• Paga por el resultado del proyecto
• Proporciona las especificaciones para la producción de proyectos
Gerentes de Función
• Impactado por las actividades del proyecto o resultado del proyecto
• Contribuir recursos para proyectos (personas, equipos, etc.)
• Puede tener conflictivos requisitos para el resultado del proyecto
• gerente del gerente de proyecto puede incluirse
Gerente de Proyectos
• Trabaja con las partes interesadas para definir las actividades del
proyecto
• Crea Planes, programas y presupuestos
• Trabaja con el equipo para llevar a cabo los planes
• Monitores rendimiento y la toma de acciones correctivas
• Mantiene informado a los patrocinadores e interesados
• Está pendiente de cambios en las solicitudes y documentos
• Actúa como enlace entre los interesados y el equipo del proyecto
Miembros del Equipo del Proyecto
• Realiza actividades específicas del proyecto
• Puede incluir recursos internos y externos
• Interviene con el patrocinador y otras partes interesadas a través de la
gestión de proyectos
3.El Equipo del Proyecto
¿Qué hace a su grupo un equipo?
Vea cualquier conjunto de objetivos del proyecto. ¿Sería capaz de llevar a cabo estos objetivos solo?La mayoría de los proyectos requieren de un equipo multidisciplinario para realizar las tareas necesarias para lograr los objetivos. La construcción de este equipo es uno de los retos más difíciles y más importantes para un director de proyecto. Un equipo de proyecto es más que un grupo de individuos que en conjunto tienen las habilidades necesarias para hacer un proyecto. En un equipo, los individuos deben estar comprometidos a trabajar juntos para alcanzar un objetivo común.
Convertir un grupo en un equipo es un proceso difícil que se inicia con la selección de los miembros del equipo y continúa a través de la vida del proyecto. Un factor complicado para los equipos del proyecto es que los miembros del equipo pueden cambiar en el transcurso de un proyecto.
Durante la etapa de iniciación, se selecciona un equipo central, que colabora con el plan director del proyecto y selecciona los miembros del equipo de implementación que puedan ser necesarios para llevar a cabo la aplicación y fases de cierre del proyecto. El número de miembros del equipo crece durante la fase de implementación y varía duarte el proceso, algunos miembros solo son requeridos para ciertas tareas y otros permanecen durante toda la fase de implementación. Durante la fase de cierre, sólo los miembros del equipo que son responsables de las actividades de entrega permanecen en el equipo de implementación. A lo largo de toda esta actividad, el director del proyecto debe mantener al equipo unificado y centrado en su objetivo
¿De dónde proceden los miembros del equipo central?
En algunos proyectos, el director del proyecto crea el equipo central. Sin embargo, en muchos proyectos, el equipo central es seleccionado por las partes interesadas. El director del proyecto puede ser capaz de añadir algunas personas, pero a menudo es políticamente difícil de eliminar individuos que fueron seleccionados por las partes interesadas. Con frecuencia, los miembros principales del equipo se presentan al gerente del proyecto y no el gerente de proyecto presenta a los miembros principales a las partes interesadas. Los miembros del equipo central pasarán gran porcentaje de su tiempo coordinando diferentes partes del proyecto, pero esto no debe afectar otras tareas de alta prioridad que también deben de hacer, es labor del gerente de proyecto administrar correctamente su recurso humano.Formar un Equipo
Las claves para la creación de un fuerte equipo de proyecto son:• Selección de las personas que tienen las habilidades requeridas, actitudes y disponibilidad de tiempo. • Creación de compromiso con el logro de los objetivos del proyecto
• Ayudar a los miembros del equipo para aprender a confiar entre sí y sus capacidades acumuladas para lograr los objetivos del proyecto
Selección de los miembros del equipo
Los objetivos del proyecto necesitan una serie de tareas que se deben alcanzar en el transcurso del proyecto. En un pequeño proyecto, los miembros principales del equipo deben ser elegidos en base a su capacidad para llevar a cabo estas tareas. En un proyecto más grande o más complejo, los principales miembros del equipo deben ser elegidos en base a sus capacidades para gestionar a las personas que pueden realizar estas tareas. Usar una lista de habilidades requeridas para cada tarea ayudara mucho.Una matriz de habilidades ayudará a seleccionar los miembros principales del equipo, o determinar cuáles son las habilidades de su equipo actual. Más tarde, en la fase de planificación, el equipo central puede crear una Matriz de Habilidades similar para identificar las habilidades necesarias en el equipo de implementación.
Contrato de Equipo
¿Por qué importa un contrato de Equipo?
Equipos son sólo personas que trabajan juntas. Se eligieron los individuos más cualificados que se puede hallar, personas que pueden ser expertos en sus puestos de trabajo, pero pueden no saber cómo hacer las cosas en un grupo. Usted estará trabajando con estas personas para planificar el proyecto y tomar decisiones, y lo más probable es que haya momentos en los que los miembros del equipo no están de acuerdo entre sí. Es posible que enfrente problemas como impuntualidad en las reuniones, o miembros que permanezcan en silencio durante la toma de decisiones y luego se nieguen a ir junto con la decisión del grupo.¿Cómo se puede ayudar al equipo a conseguir productividad, a centrarse en el proyecto, y quitarse de encima toda la minucia interpersonal que pueden distraerlos de su objetivo? La Carta del equipo es un conjunto de reglas que el equipo crea para establecer un estándar de comportamiento interpersonal. Las reglas varían en función de la necesidad, sino que deben incluir normas sobre:
• Reuniones
• Comportamiento Interpersonal
• Mantenimiento de registros
• Toma de decisiones
• Recursos
• Comunicaciones
La Carta de Equipo es un documento vivo. Puede y debe
cambiar a medida que cambian las necesidades del equipo. Dedique tiempo a crear
una carta con el Equipo Central y otra vez con el Equipo de Implementación y
sub-equipos. Revise la Carta equipo con el equipo o con los individuos cuando
surgen problemas interpersonales, o cuando el equipo desea cambiar las reglas
del equipo.4. Manejo de Riesgo
Los proyectos son inherentemente riesgosos. El dinero, tiempo, reputación, e incluso a veces la vida de las personas puede estar en juego en un proyecto. Si bien nadie puede eliminar por completo el riesgo, la disciplina de gestión de proyectos ha desarrollado estrategias para planificar y controlar los riesgos tanto como sea posible. Esta unidad discute el riesgo, las fuentes de riesgo, y 4 formas básicas de tratar con él.¿Qué es el riesgo?
La ley de Murphy dice que, si las cosas pueden salir mal, van a ir mal. Por suerte, Murphy exagerar un poco las cosas. Podemos predecir con un grado de certeza que, en la vida, algunas cosas van a salir mal y otras mejoran. La posibilidad de que las cosas van a salir mal se llama riesgo. Desde el punto de vista de gestión de proyectos, el riesgo que importa es cualquier cosa que pueda afectar negativamente a la finalización del proyecto a tiempo, dentro del presupuesto, y con la calidad definida.Fuentes de riesgo
La gestión del riesgo comienza con la identificación de las posibles fuentes de riesgo. Cada proyecto es diferente, por lo que no puede analizar proyectos anteriores para decir exactamente donde pueden producirse problemas. Sin embargo, la historia nos dice que el problema surge de amplias categorías de problemas. Puede utilizar estas categorías como directrices para la predicción de problemas en su proyecto.Personas
• ¿Tiene los conocimientos adecuados en el equipo?
• ¿Los miembros del equipo estarán disponibles cuando sea necesario?
• ¿Entienden propósito y los objetivos del proyecto?
• ¿Pueden trabajar juntos?
Tecnología
• ¿El equipo tiene acceso a las herramientas y el software que necesita?
• ¿Son apropiadas las herramientas / software? ¿robusto? escalable?
Organización
• ¿Todas las partes están de acuerdo en los objetivos y el propósito del
proyecto?
• ¿Existen grupos de interés que no han participado en la iniciación del
proyecto?
• ¿El patrocinador tiene suficiente poder para influir en otros grupos de
interés?
Finanzas
• ¿Puede el director del proyecto requerir múltiples firmas antes de
gastar dinero? Si es así, ¿cuánto tiempo se toman y cuál es el impacto de
programación?
• Impactan las fluctuaciones de divisa
• ¿La financiación en curso depende de la puntualidad de los pagos
parciales del cliente?
Ley / Contrato
• están pendientes cuestiones regulatorias que puedan afectar a las
especificaciones del proyecto?
• ¿nuestros proveedores son propietarios de la patente para la tecnología
que esperamos para comprar?
Física
• ¿Hay más posibilidades de salir lastimado si aumentamos el número de
horas de trabajo?
• ¿Protegen nuestros dispositivos de protección de audio a los
trabajadores contra daños de audición?
Medio Ambiente
• ¿De qué manera impacta nuestra la temporada de invierno nuestro
proyecto?
• ¿Impacta el polvo de la fábrica vecina nuestra calidad del aire limpio?
• ¿Los proyectos de construcción municipales afectar nuestra productividad?
Evaluación del Riesgo
Usted evalúa el resiego todos los días, aunque es posible que no se dé cuenta. ¿Toma un paraguas para ir a trabajar sí parece que podría llover? Luego de evaluar la probabilidad de lluvia decidió que era lo suficientemente alta para actuar. ¿Deja su paraguas en el carro si está estacionado cerca de la entrada del centro comercial? Luego de evaluar el impacto de los riesgos y decidir que sus consecuencias no serían demasiado graves. En un proyecto dado, hay una serie de riesgos para evaluar. Es posible que desee tratar de manera diferente los riesgos que caen en la categoría de alta probabilidad / alto impacto, a diferencia de los que caen en la categoría Baja Probabilidad / Bajo Impacto.Como tratar el Riesgo
Una vez más, cada proyecto es único y por lo tanto los riesgos de cada proyecto son únicos. Sin embargo, no importa el proyecto, sólo hay 4 enfoques básicos o cosas posibles por hacer con el riesgo:
• Evitarlo. Encontrar la manera de evitarlo y que el riesgo nunca ocurra.
• Aceptarlo. Decidir vivir con las consecuencias, en caso de producirse.
• Trasferir. Consiga a alguien más para compartir el riesgo o transferirlo.
• Mitigarlo. Estar preparado a través de planes de contingencia.
5. Plan de Proyecto
"Si usted no puede planear, usted planea fallar." En la fase de planificación del ciclo de vida de gestión de proyectos, se especifica lo que usted necesita hacer para lograr los objetivos del proyecto y decidir en qué orden se deben realizar los pasos. Los resultados de estas actividades, la estructura del proyecto y el diagrama lógico de red, se convierten en los insumos básicos que necesitará para estimar el tiempo y el costo para su proyecto. También se convierten en la piedra angular, guía de los esfuerzos del equipo durante la aplicación y cierre del proyecto.La estructura del proyecto
Propósito de la estructura del proyectoDurante la fase de planificación, se construirá una serie de planes en cascada. El plan de nivel superior se llama la estructura de desglose del trabajo (EDT). Este plan resume todos los sub-proyectos y tareas del proyecto, y los muestra en una jerarquía. La EDT:
• Permite crear sub-proyectos que deben llevarse a cabo con el fin de
completar el principal proyecto.
• Ayuda a visualizar la secuencia en la que se debe realizar el trabajo.
• Permite descomponer en sub-tareas compuestas de secuencias de pasos
lógicos denominados paquetes de trabajo, que pueden ser utilizados en la
asignación, la estimación, programación y control del trabajo en el proyecto.
Elementos y niveles de la WBS
Usted puede construir la estructura del proyecto en una jerarquía de tipo organigrama o en un formato de esquema del árbol. Sea cual sea el formato que elija, asegúrese de incluir estos elementos:• objetivo o meta
• Principales subproyectos del Proyecto
• Tareas de resumen para cada hito
• Tareas detalladas o paquetes de trabajo. Asegúrese de que éstos están redactados de manera que sean medibles. Usted debe romper sub-proyectos, tareas de resumen y tareas, en tantos niveles de detalle como sea posible, ya que necesitará poder planificar las necesidades de personal, presupuesto, o programación. Sin embargo, no intente hacer un procedimiento paso a paso de cómo van a lograr cada sub-proyecto o tarea de resumen. He aquí algunas reglas de oro:
Si su tarea de resumen se divide en 8 o más paquetes de trabajo, la tarea de resumen va a ser demasiado difícil de manejar. Si realmente necesita todos esos paquetes de trabajo, y luego considerar romper la tarea de resumen en dos o más tareas de resumen discretos. Algunas personas dicen que, si un paquete de trabajo toma menos de medio día para completar, puede ser demasiado detallado.
Considere la posibilidad de consolidar con una tarea de nivel superior. La regla 8/80 dice que, si una tarea es más corta de 8 horas o más de 80 horas, se debe ajustar. Una regla más: ¡Si romper esta regla de oro hace que sea más fácil planear o hacer su proyecto, hágalo!
La EDT es un documento vivo. Se puede tomar una serie de ajustes para hacerlo bien, para empezar. Más adelante en el proyecto, si se requieren nuevas tareas para abordar objetivos modificados, que usted tendrá que hacer adiciones a la WBS inicial. Por lo tanto, si es posible, utilizar una computadora para crear la EDT. Usted puede utilizar procesador de palabras, diagramas de flujo o software de gestión de proyectos para crear una EDT.
¿Quién debe crear la EDT?
Equipo central del proyecto utilizará los paquetes de trabajo EDT para estimar, programar, y dotar al personal del proyecto. Por lo tanto, en lugar de imponer la EDT en el equipo, haga que se involucren en su creación. Participar en la creación de la EDT ayudará a la unión en torno a un conjunto común de objetivos, aclarar quién está haciendo qué, en el proyecto, y proporcionar al equipo un sentido de propiedad del proyecto, así como un mayor sentido de compromiso con el cumplimiento de plazos, presupuestos y medidas de calidad. Después que el EDT este completo, el equipo debe asignar los paquetes de trabajo a los encargados individuales. La asignación debe incluir detalles suficientes para que el encargado del paquete de trabajo y otros en el equipo a comprender los criterios de éxito. Los elementos de la asignación de paquetes de trabajo deben incluir:
• Tarea Nombre
• Descripción de Tareas
• Descripción de entregables
• Criterios de medición
• Supuestos o limitaciones de medición de tareas
Asegúrese de llegar a un acuerdo bien documentado con cada
encargado de cada paquete de trabajo y de ser necesario con los miembros del
equipo a realizar la tarea.Secuencias de Paquete de Trabajo
Dependencias de los paquetes de trabajo
Identificados los paquetes de trabajo o tareas, antes de poder programarlos, debe organizarlos en secuencia lógica. La identificación de esta secuencia lógica también se conoce como dependencias de tareas, hay 4 tipos de relaciones de dependencia:
Relación
|
Descripción
|
Fin a Inicio
|
La actividad anterior debe final antes puede iniciar la actividad
sucesora.
|
Fin a Fin
|
La actividad anterior debe final antes de la actividad sucesora puede
final.
|
Inicio a Inicio
|
La actividad anterior debe comenzar antes de que pueda iniciar la
actividad sucesora.
|
Inicio a Fin
|
La actividad anterior deberán comenzar antes de la actividad sucesora
puede final.
|
El diagrama lógico de red
Después de que haya identificado las dependencias, debe construir un diagrama lógico de red. Este diagrama se convertirá en una de las claves de planificación, organización y control de herramientas en su arsenal de gestión de proyectos.Se puede utilizar para planificar horarios y presupuestos iniciales. Más adelante en el proyecto, se puede utilizar para hacer frente a cambios en el alcance, las solicitudes para acelerar el calendario o bajar el presupuesto, etc. También se puede utilizar para supervisar y controlar la desviación de sus planes. Hay una variedad de convenios de diagramas lógicos de red, pero la más común hoy en día se llama Método del diagrama de precedencias o en inglés “Precedence Diagramming Method” (PDM). En un diagrama de lógica de la red PDM, los nodos rectangulares representan actividades. Flechas que conectan representan dependencias. Los nodos que son paralelos, pero sin conectar el uno al otro no son dependientes y pueden ocurrir al mismo tiempo.
6. El calendario del proyecto
El proceso de programación
La programación es el proceso de estimar el tiempo necesario para hacer un trabajo en un proyecto, y creando el calendario más eficiente para realizar el trabajo. Las entradas al proceso de programación son la identificación de los paquetes de trabajo, la secuenciación de ellos, y la visualización de sus relaciones de dependencia en un diagrama lógico de red. El proceso de programación incluye estos pasos:
• La estimación de la duración y el esfuerzo para cada paquete de trabajo
• Cálculo de la ruta crítica, o un conjunto de actividades que no pueden retrasarse, con el fin de lograr que el proyecto termine a tiempo.
• Cálculo de las actividades que tienen holgura, o más tiempo, durante el cual los recursos pueden ser asignados para ayudar a cumplir actividades del camino crítico.
¿Quién debe participar?
Con anterioridad aprendió que la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser un esfuerzo de equipo, de modo que los miembros del equipo deberán participar nuevamente en la calendarización y medición de tiempo y esfuerzo de las tareas.
Al final el EDT, a los miembros del equipo se les asignó la responsabilidad de cada paquete de trabajo, ahora debemos utilizar esta información para realizar la programación. El equipo debe organizar los paquetes de trabajo en secuencia lógica y valorar la cantidad de esfuerzo ¿Por qué? Desde el punto de vista de la integridad de datos, su horario será más preciso si se basa en estimaciones de las personas que están más cerca de las tareas individuales. Desde un punto de vista del compromiso del equipo, es más probable que los miembros del equipo se comprometan a cumplir un horario si tienen el pleno conocimiento y están involucrados en los compromisos adquiridos.
Esfuerzo
Después de que su equipo ha creado el diagrama lógico de la red, debe estimar el tiempo que tardará en completar cada paquete de trabajo. Con frecuencia, se pide a cada encargado del paquete de trabajo realizar una estimación inicial para ese paquete de trabajo, y luego se comparte con el equipo. Para evitar confusiones, es importante para todos los miembros del equipo a utilizar el mismo método para calcular el tiempo:
Termino
|
Definición
|
Tiempo de la Tarea
|
La cantidad de tiempo de trabajo o de recursos que se necesita para
hacer las actividades en la tarea. A veces se refiere como "el esfuerzo
de trabajo" o "horas facturables."
|
Duración de Esfuerzo
|
El tiempo total necesario para completar la tarea, incluyendo los
tiempos de espera. A veces se refiere como "tiempo transcurrido".
|
He aquí un ejemplo que debería ayudar a distinguir los dos conceptos. Digamos que se necesita un chef de 24 horas para crear la salsa Marinara perfecta:
8 horas para preparar los ingredientes y cocinar la salsa, y las restantes 16 horas para enfriar la salsa y dejar que todos los sabores se funden.
El tiempo de trabajo para crear la salsa Marinara es de 8 horas. La duración del esfuerzo es de 24 horas.
Ahora, digamos que usted corta el tiempo de cocción a la mitad mediante la asignación de un segundo chef para la tarea. Su tiempo de trabajo se convierte en 2 reduciendo a 4 horas la preparación de los ingredientes y cocinar. La duración del esfuerzo se convierte en 20 horas, porque las restantes 16 horas para enfriar la salsa no se pueden acortar.
Es vital contar con la estimación de tiempo de tareas y duración del esfuerzo, capturar esta información en una tabla es importante para preparar la programación del proyecto.
Estos son algunos consejos adicionales para el tiempo de la estimación:
• Hacer que todo el equipo use
las mismas unidades de tiempo. Dependiendo
del proyecto, elija minutos, horas,
días o semanas.
• De ser necesario rompa los paquetes de trabajo en
sub-tareas con fines estimativos.
• Si tareas similares aparecen en más de un paquete de trabajo, tratar de llegar a una estimación estándar y aplicarlo de
manera uniforme.
• No tenga miedo de usar la
historia como una guía para la
estimación. Busque confirmación de las estimaciones de trabajo de personas con experiencia o mire hacia atrás en proyectos
anteriores
Cálculos de Horario
Con un diagrama de red y estimaciones de duraciones en la mano, usted puede comenzar a armar su horario. Por lo general, usted tendrá una fecha de inicio y una fecha final en mente. Su desafío será programar tareas para que puedan llevarse a cabo entre los 2 puntos fijos. Para ello, debe primero encontrar la ruta de red que tiene la duración global más larga. Esta ruta de red se llama ruta crítica. No se puede retrasar cualquier actividad en la ruta crítica, o su proyecto se retrasará. Sin embargo, puede que no esté observando el panorama completo. Con el fin de hacer un trabajo más inteligente de la programación, es necesario conocer los posibles tiempos más tempranos de inicio y final de cada actividad.
Una actividad puede iniciar lo más temprano posible o lo más tarde posible o en inglés “Early Start/Late Start” (ES / LS).
Igualmente la finalización de una actividad puede ser lo más temprano posible o lo más tarde posible o en inglés “Early Finish/Late Finish” (EF/LF) .
Restando ES de LS, o EF de LF, se puede determinar el tiempo de holgura, que tiene disponible. Esto también le dirá las actividades en las que podrá contar con tiempos de holgura, lo que le permite hacer un mejor trabajo de gestión de sus recursos en el transcurso de su proyecto. Estos son algunos términos que usted necesita saber para calcular la ruta crítica:
Abreviatura
en Ingles
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Termino
en Ingles
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Termino
en Español
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Definición
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DU
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Duration
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Duración
|
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ES
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Early
Start
|
Inicio
Temprano
|
Tiempo más próximo de ejecución en el
que una actividad pueda
comenzar
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LS
|
Late
Start
|
Inicio
Tardío
|
Último tiempo de ejecución en
el que una actividad puedecomenzar.
|
EF
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Early
Finish
|
Final
Temprano
|
Tiempo más próximo de ejecución en el
que una actividad puede terminar
|
LS
|
Late
Finish
|
Final
Tardío
|
Último tiempo de ejecución en
el que una actividad puede terminar
|
A medida que complete estos cálculos, deberá incluirlos en el diagrama lógico de la red.
Importancia de la ruta crítica y la holgura.
La ruta crítica es el conjunto de tareas vinculadas que crean la ruta más larga a través de su programa de red. Todas las actividades de la ruta crítica deben ser completadas a tiempo, o toda la programación se atrasará. Es importante para todo el equipo del proyecto comprender la ruta crítica y los tiempos de holgura del proyecto. Los tiempos de holgura permiten un margen de maniobra. Por ejemplo, si sus actividades de la ruta crítica parecen estar en peligro de atrasarse, es posible que desee "pedir prestado" algunos recursos de las actividades que tienen tiempo holgura para ayudarlo a retomar el camino. Recuerde que su número tiempo de holgura no es infinito, una vez acabe el tiempo de holgura de una actividad, la tarea se convierte en parte de la ruta crítica.Duración a la Programación
¿Qué hacer si su horario se extiende más de lo predeterminado en la fecha de finalización del proyecto? Revisar cada paquete de trabajo en la ruta crítica, revisar tiempos de duración, el tiempo de trabajo y los recursos asignados. Pregúntate a ti mismo: ¿si utilizamos más recursos, podríamos acortar la duración? ¿Qué efecto tiene esto sobre el tiempo de trabajo? Volver a calcular su ruta crítica y volver a dibujar el diagrama de Gantt en consecuencia.
Beneficios del Software
Una vez que entienda los conceptos de la ruta crítica, y cómo ellos se derivan, es posible que desee considerar el uso de software de gestión de proyectos para automatizar estos cálculos. Estos programas le permiten:
• Automatizar
la transferencia de cálculos basados en la duración de la ruta
crítica de un horario de calendario
• Reprogramar
para acomodar diferentes fechas de finalización de proyecto
• Comparar
diferentes opciones de utilización de recursos
• Mostrar
diferentes vistas de planificación, como el diagrama lógico de red y puntos de
vista Gráfico de Gantt para partes de su proyecto o la totalidad del proyecto.
7.Presupuesto del Proyecto
Hasta ahora, ha planeado actividades de trabajo y ha creado un calendario preliminar que le permitirá a su equipo lograr sus objetivos dentro de las limitaciones de tiempo del proyecto. Pero el proyecto tiene un costo también. Ahora, el reto es determinar el costo de las actividades previstas y por ende de todo el proyecto, y sujetarse a las limitaciones de presupuesto dadas.
¿Qué es un presupuesto?
Un presupuesto del proyecto es el plan de cómo van a gastar dinero en un proyecto. Su objetivo es estimar la cantidad de dinero que se necesitará para el proyecto, y cuando se necesita. Se debe reflejar todos los laborales, los gastos generales y los gastos previstos para el proyecto. Un buen presupuesto es también una herramienta útil de control, debe tomar en cuenta la Ley de Murphy e implementar en su presupuesto "contingencias" o "reservas" para cubrir gastos inesperados.
Estimación de Costos de Presupuesto
El proceso presupuestario comienza con estimaciones de costos. Los elementos de costo en la tabla de abajo aparecen en la mayoría de las estimaciones, aunque pueden ser llamadas por diferentes nombres. Trabaje con el especialista financiero en su equipo para utilizar la terminología y categorías que coincidan con sus procedimientos internos de contabilidad:
Elemento
de costo
|
Descripción
|
Fórmula
|
Trabajo
|
El
costo de las personas que trabajan en el proyecto. Incluya las horas
extraordinarias se esperaba. Puede incluir los beneficios generales y flecos,
según la organización. Ambas fórmulas se muestran a la derecha.
|
•
Horas regulares × Tarifa por hora) + (Horas extras × Tasa de horas extra)
•
Hora x Tarifa por hora regular) + (horas extras × tasa de horas extra) + Prorrateado
los gastos generales y la franja beneficios
•
Por mano de obra contratada, utilización por hora y sólo las horas
extraordinarias
|
Equipo
|
La
compra, alquiler o precio del alquiler, y el costo de uso
|
•
Precio de compra
• Arrendamiento o precio del alquiler × período de tiempo • Tasas nominales de uso |
Instalaciones
|
El
costo del espacio para albergar su equipo, proporcionar servicio de
electricidad y de teléfono, etc.
|
•
Costo de alquiler × período de tiempo
• Tasa de carga Organizacional × Período de tiempo |
Suministros
|
Los
consumibles su equipo va a utilizar durante el proyecto.
|
• Volumen
estimado x (Costo + inflación de ajuste)
|
Servicios
especiales
|
gastos
especializadas, artículos diversos, etc.
|
•
Costo estimado del servicio o del artículos
|
El trabajo es por lo general el componente más importante de la estimación de costos. Es importante incluir todos los costos de mano de obra, incluso si usted está compartiendo empleados cuyos salarios son pagados de forma compartida o por patrocinadores externos. La factorización en sus costos de mano de obra es la única manera que se puede determinar el costo de su proyecto.
Equilibrio de Presupuesto y Programación
En el mundo real, es común encontrar que su ruta crítica tarda más del tiempo asignado para hacer el proyecto, o bien, puede hallar que su estimación del costo total es más alto que su presupuesto predeterminado.A menudo, usted puede operar entre el tiempo y el costo con el fin de cumplir con las metas del proyecto. Si su horario preliminar corre demasiado tiempo, pero tiene cierto margen de presupuesto, puede ser capaz de añadir horas extras o personas adicionales para acortar el horario. Tenga cuidado al realizar estos ajustes, de forma realista pregúntese:
· ¿añadir
horas extra ayuda, o la ganancia de tiempo no es significativa?
· ¿Agregar
personas ayuda, o es ésta una tarea en la que agregar personas complicarán las
cosas hasta el punto de no ahorrar tiempo?
· ¿Qué
otros costos estoy añadiendo? (Por ejemplo, si añado un ayudante cocinero
adicional, ¿necesito cocina o equipo también?)
· ¿Estos
cambios hacen más difícil cumplir los objetivos de calidad?
Del mismo modo, a veces usted puede reducir sus costos estimados
alargando su horario. Por ejemplo, si usted tiene 1 persona que trabaja un
turno de 12 horas, usted está pagando por 8 horas de trabajo regulares y 4
horas de trabajo en horas extras. Para un / trabajo de $ 50 horas, eso es $
700. Si el paquete de trabajo no está en la ruta crítica, es posible que desee
utilizar un poco de su tiempo de holgura y hacer el mismo trabajo por 12 horas
de trabajo regulares, o $ 600. Una vez más, asegúrese de hacer algunas
preguntas antes de revisar el presupuesto:
• ¿Estoy
ajustando una actividad que está en el camino crítico? Si es así, ¿puede el
proyecto sobrevivir con un horario prolongado?
• ¿Estoy
añadiendo nuevos costos por la revisión de la agenda? (¿Por ejemplo, si reduzco
el número de horas extraordinarias y alargo el horario, compensaran los costes
adicionales de alquiler de equipos mis ahorros de costos laborales?)
• ¿Estos
cambios hacen más difícil cumplir los objetivos de calidad?
¿Qué sucede si tanto el presupuesto y el calendario están fuera
de línea, y no puede ponerse en línea con los objetivos iniciales del proyecto?
En primer lugar, compruebe que no se ha comprometido el alcance del proyecto. Si
se ha comprometido el alcance del proyecto, comparta sus hallazgos con su
patrocinador. Los objetivos del proyecto pueden necesitar ser renegociados, y
los grupos de interés pueden necesitar priorizar el tiempo, el costo y los
criterios de calidad para el proyecto.Completar la fase de planeación
Con estas definiciones hemos terminado la fase de planificación, cuando haya equilibrado el presupuesto y el calendario, es posible que desee modificar o revisar su estructura de Desglose de trabajo, su diagrama lógico de red, y otros entregables de la fase de planificación para presentar para su aprobación una versión resumida de la planificación de hitos y entregables a su patrocinador y las partes interesadas antes de continuar a la siguiente fase del proyecto.8.Seguimiento y Control de Proyectos
"Si está seguro de que entiende todo lo que está pasando, está irremediablemente confuso." - Walter Mondale, 1978Una vez que el proyecto se pone en marcha, parece tomar vida propia. Los miembros del equipo, al concentrarse en sus tareas que genero el desglose del trabajo, pueden perder fácilmente el seguimiento de cómo lo están haciendo en términos de tiempo, costo y calidad. Durante la fase de implementación del Ciclo de Vida del Proyecto de Gestión, el director del proyecto debe realizar un seguimiento de los resultados del proyecto y tomar medidas, si es necesario, para conseguir que volver a retomar el camino.
Moviendo hacia adelante el proyecto
La fase de Implementación
En las fases anteriores del Ciclo de Vida del Proyecto de Gestión, sentó las bases para el éxito del proyecto. Ha creado planes detallados, cronogramas y presupuestos y sus grupos de interés han aceptado. Usted trabajó con su equipo para asignar las personas adecuadas para cada paquete de trabajo, usted planeó las tareas que componen cada paquete de trabajo, y ha delegado la responsabilidad de paquetes de trabajo a los miembros del equipo apropiados.
¿Tiempo para un merecido descanso? ¡No es probable!
Durante esta fase, el director del proyecto tiene 2 grandes roles importantes: proveer a todos, las herramientas que necesitan para tener éxito; y monitorear el progreso del proyecto.
Las herramientas para tener éxito
El director del proyecto debe poner en marcha procesos para que los miembros del equipo cuenten con lo que necesitan, cuando lo necesitan:
• El
acceso a los recursos (personas, equipos, suministros)
• Acceso
a la información (informes de estado, datos técnicos, puntos de referencia externos)
• Acceso
a la formación (desarrollo de habilidades especializadas necesarias para el
trabajo del proyecto)
• Acceso a las
expectativas (planes, paquete de trabajo especificaciones, las reglas del
equipo)
Por
lo general, la organización ya cuenta con departamentos funcionales a cargo de
estas tareas. A veces los departamentos funcionales ofrecen un nivel de beneficios
al servicio de las necesidades del proyecto, pero a veces no lo hacen. El
director del proyecto debe desempeñar el papel de gestor entre ambas partes, la
negociación entre los que están dentro del proyecto y los que están fuera de
él, para que el equipo del proyecto las herramientas que necesita. Al mismo tiempo, el director del proyecto debe trabajar para resolver conflicto dentro del equipo. En el curso del proyecto, las personas pueden ver su paquete de trabajo como de suma importancia y no siempre pueden ver, que otros tienen necesidades igualmente legítimas que deben cumplirse para asegurar la finalización del proyecto. El director del proyecto ayuda a los miembros del equipo para hacer frente a las prioridades contradictorias y resolver las diferencias que pudieran interponerse en el buen camino del en equipo.
Por último, el director del proyecto debe actuar como una especie de animador o motivador, debe mantener el apoyo del proyecto a nivel ejecutivo y del patrocinador, construir la camaradería y la buena actitud a nivel de equipo, y proporcionar información y orientación a nivel de paquete de trabajo individual.
Monitoreo de Progreso del Proyecto
La identificación de las variaciones con respecto a la planificación, como las fechas de horario, las estimaciones de costos y criterios de finalización, durante la fase de ejecución, estas estimaciones sirven de doble propósito:
1. Para los propietarios de los paquetes de trabajo,
establece las expectativas y las especificaciones;
2. Para el director del proyecto, es un punto de referencia para el avance del
proyecto de monitoreo.
La información que necesita para supervisar un proyecto es simple. Para
cada paquete de trabajo, tiene que pedir a sus propietarios de paquetes de trabajo:
• ¿Cuánto tiempo se ha gastado hasta la
fecha?
• ¿Cuánto dinero se ha gastado hasta
la fecha?
• ¿Cuán
completo es el trabajo (0%, 50%, 100%)?
En un proyecto grande con
muchas tareas sucediendo simultáneamente, esto representa una gran
cantidad de información. Una
manera de mantener la información organizada en una tabla
de estado. Le ayuda a identificar las diferencias entre la situación prevista y la real. Las variaciones pueden ser negativas o positivas, en función de si está utilizando menos tiempo o el dinero de lo previsto, o más.Línea de base del Proyecto
Los patrocinadores, miembros del equipo y otras partes interesadas deben comprender el estado de su proyecto. Un gráfico de línea de base, muestra la programación y sus varianzas claramente, en un formato que la mayoría de la gente puede entender. La línea base del proyecto son los datos de la programación origina con su desglose en paquete de trabajo. La línea de base no cambia (a menos que usted y su equipo decide cambiar los objetivos del proyecto). Los datos de estado reflejan el nivel actual de finalización de su proyecto. En conjunto, se obtiene una comparación directa, visual de dónde se encuentra y donde debería estar en cualquier paquete de trabajo.
La variación también se puede mostrar en un gráfico de barras.
Análisis del Valor Ganado
Los
gráficos de varianza son fáciles de entender y fáciles de visualizar, pero no
cuentan toda la historia sobre el desempeño del proyecto. Por ejemplo: • Supongamos que un paquete de trabajo es de 2 semanas de retraso. ¿Qué te dice eso acerca del desempeño de los costos en que paquete de trabajo? ¿Es el paquete de trabajo por debajo del presupuesto, por encima del presupuesto, o bajo presupuesto - y cómo se puede decir, ya que sus estimaciones se basan en el costo para completar el paquete de trabajo?
• Supongamos que un paquete de trabajo es por debajo del presupuesto en un 4%. ¿Eso quiere decir que el trabajo está costando menos de lo estimado, o significa que ha recibido 4% menos trabajo de lo esperado en este punto en el programa?
• Algunos paquetes de trabajo están atrasados y otros están adelantados. Algunos paquetes de trabajo están bajos de presupuesto y otros están por encima. ¿Cómo se puede saber si el proyecto está en problemas? Para entender realmente cómo está su proyecto, tienes que capturar simultáneamente tanto tiempo y desempeño de los costos del proyecto. Una manera de hacer eso se llama Análisis del Valor Ganado.
Las variables utilizadas en el Análisis del Valor Ganado
Análisis del Valor Ganado es un método para el seguimiento de los avances del proyecto que mide simultáneamente tanto tiempo y costo. Con el fin de calcular el Valor Ganado, debe obtener primero estas variables:
Acrónimo
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variables
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CPTP
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Costo Presupuestado para
realizar trabajos planificados. (La cantidad
que presupuestó para una tarea entre su fecha de inicio y la fecha actual. Por ejemplo, digamos que usted esperaba una tarea de tomar 10 días y cuesta $ 1000. Hoy es el día
3. Los CPTP el día 3 es de $ 300.)
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CPTR
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Costo presupuestado por el trabajo realizado. (También conocido como Valor Ganado. El porcentaje del presupuesto de la tarea que corresponde al estado de finalización de la tarea. Por ejemplo, si la tarea $ 1000 es sólo el 10%
de avance en el día 3, su CPTRes $ 100)
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CRTR
|
Costo real por el trabajo realizado. (El costo real de la tarea hasta el momento. Por ejemplo, si usted ha gastado $ 500
de su $ 1000 por día 3, el CRTR es de
$ 500.)
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Los cálculos del valor ganado
Utilizaremos las variables arriba obtenidas para calcular las variaciones que se interrelacionan tanto con el costo y con el tiempo.
Acrónimo
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Varianza
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Calculo
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VC
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Varianza del Costo
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CPTR - CRTR
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VP
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Varianza de la Programación
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CPTR - CPTP
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Acrónimo
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Varianza
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Cálculo
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PVC
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Porcentaje Varianza Costo. Divide variación de los gastos por el costo presupuestado del trabajo realizado. Un
valor negativo significa un
sobrecosto.
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VC ÷ CPTR
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PVP
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Porcentaje Variación Programación. Divide la varianza de la programación por el costo presupuestado del trabajo programado. Un valor negativo significa que el trabajo se ha retrasado.
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VP ÷ CPTP
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Acrónimo
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Varianza
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Cálculo
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EAC
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Estimación de conclusión. Vuelve a calcular la fecha de costo o la
terminación en función del rendimiento hasta la fecha
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. (Costo original × CRTR) ÷ CPTR
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Ejercicio:
Haciendo cálculos de análisis de valor ganado1. Su equipo le ha presentado con los siguientes datos de estado para el Desarrollo de paquete de trabajo Recetas: Trabajo real realizado = 40%; costo real al día = $ 2.500; costo presupuestado para el paquete de trabajo = $ 7.500; número de días programados = 30; # De días reales = 20.
En la siguiente tabla, calcule el CPTP, CPTR y el CRTR para el paquete de trabajo “Recetas”.
Acrónimo
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Calculo
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CPTP
Costo Presupuestado para
realizar trabajos planificados.
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CPTR
Costo presupuestado por el trabajo realizado.
|
|
CRTR
Costo real por el trabajo realizado.
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Conseguir Regresar al Camino
¿Cuándo se comprueban las variaciones? En el curso de un proyecto, puede ser tentador revisar o supervisar hasta que ha completado una tarea o paquete de trabajo o incluso hasta que todo el proyecto se haya completado. El problema es que todo el mundo sabrá exactamente cómo la tarea, paquete de trabajo o proyecto acabo contra el tiempo y fuera de los criterios presupuestarios si fuera el caso. La falla en la lógica al supervisar al final es que no quedara tiempo para solucionar problemas y poner el proyecto de nuevo en marcha, por lo tanto, es importante monitorear sistemáticamente, a intervalos de tiempo predeterminados y frecuentes, se plantean cuestiones en el tiempo para tratar con ellos. Un tiempo lógico para supervisar es antes de cada informe de estado del proyecto. Los interesados tienen que aprender que se pueden presentar exenciones, así como comprender a quién notificar, y cuándo.
Metodología para hacer frente a las variaciones
Cuando descubres varianzas en el proyecto, que debemos hacer para poner en marcha de nuevo el proyecto:
1. El primer paso en el tratamiento de una varianza es encontrar su causa. Esto puede significar hacer análisis de la raíz de la causa en el paquete de trabajo o incluso el nivel de trabajo para hallar lo que salió mal. Por ejemplo, es un paquete de trabajo atrasado porque el software que usted ordenó debe ser instalado a la medida en cada equipo, otro ejemplo puede ser que una tarea se quedó sin presupuesto porque no había suficientes personas cobrando Q.10 la hora para hacer el trabajo, por lo que hubo que contratar personas a Q. 15 la hora
2. A continuación, se debe crear un plan para tomar medidas correctivas. Por ejemplo, se puede instalar el software en un servidor del proyecto, en lugar de en cada ordenador portátil, Se puede pedir prestado algunas personas a precio de Q. 10 por hora de otra tarea del proyecto que se encuentren disponibles. Sea creativo, pero tenga en cuenta los costos en tiempo, dinero, y la calidad de cada alternativa. Y sea realista. Si la raíz del problema es que una tarea se subestimó, re-estime ahora basado en el conocimiento del mundo real, y determinar su efecto sobre el proyecto en su conjunto.
3. No se olvide para determinar el impacto del proyecto en general. Cualquiera que sea la causa fundamental encontrada anteriormente, busque identificar otros puntos en el proyecto en el que se pueden producir problemas similares. ¿Por ejemplo, se necesita usar el mismo software en otro paquete de trabajo? ¿Estabas contando con una mano de obra Q.10 por hora para otras tareas, también? Si ha encontrado una solución temporal para un paquete de trabajo, multiplicar su impacto por el número de todos los paquetes de trabajo donde los problemas sea similar y probablemente ocurra.
4. Por último, presentamos la información a los interesados. Si las variaciones son más allá de un nivel aceptable, se preparan para negociar compensaciones. Sus criterios originales de tiempo / coste / calidad se basan en ciertas suposiciones. Si los supuestos anteriores eran defectuosos, las partes interesadas pueden tener que cambiar sus criterios de éxito. Si esto va a significar la adición de presupuesto, ampliación del calendario o la eliminación o reducción de la meta de calidad, o una mezcla de los tres.
9.Informes del proyecto
Descripción general de comunicaciones
El reto de la comunicación del proyecto como se habrán dado cuenta, los proyectos son ambientes ricos en información. Las partes interesadas, todos los que juegan diferentes papeles, necesitan tener acceso a los diferentes niveles de información del proyecto para la toma de decisiones. Los gerentes de proyecto deben recoger esa información, archivarla, y difundir las distintas piezas de información a las partes interesadas adecuadas en el momento adecuado, de manera que sea clara, completa, pero no insoportable.
El plan de comunicaciones
Un plan de comunicación ayuda a que el director del proyecto y las partes interesadas entiendan la información que será comunicada, que es responsable de comunicar, cuando se comunica y se actualizará, la forma en que se comunica y cómo se mantendrán los registros. El plan de comunicación debe incluir:• Se recogerá un resumen de lo documentos, cómo van a ser presentadas, y en donde se almacenarán
• Una lista de los documentos que serán publicados, destacando las áreas de formato y contenido, así como el medio previsto de la publicación
• Un calendario de publicación para cada documento
• Una lista de distribución para cada documento.
• Una declaración de política sobre cómo hacer frente a las correcciones y cambios a los documentos publicados.
Informes de rendimiento del proyecto
Muchos proyectos enfrentan problemas de presentación de informes. Los informes deben responder a estas preguntas:
Tipo de información
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Preguntas clave
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Estatus
|
¿Es el proyecto sobre el objetivo? ¿Existen problemas o variaciones que deben abordarse?
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Proyecto
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¿Qué se ha actualizado desde la última actualización? ¿Qué paquetes de trabajo se han completo,
cuales están parcialmente completos?, etc.
|
Pronóstico del
proyecto
|
Basándose en las tendencias, ¿cuál es la perspectiva para el estado actual y el progreso? ¿Hay cambios en el alcance o meta que se deben hacer con el fin de completar el proyecto con éxito?
|
Formatos de informe
Como se vio en la lección anterior, la información de rendimiento puede ser compleja. Parte de su desafío es transmitir esa información de una manera que los interesados puedan captar, con el fin de discutir las implicaciones de la información. La siguiente tabla muestra algunos formatos de comunicación que funcionan especialmente bien para los informes de rendimiento.
DIAGRAMA DE GANTT
 |
• Presenta el estado del proyecto visualmente
• Manera eficaz para mostrar la línea de base del proyecto y elprogreso hasta la fecha
• Se puede utilizar para mostrar los datos de varianza sencillo
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GRAFICO DE BARRAS
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• Visualmente resume y resalta los puntos clave
• Se puede utilizar para
mostrar el progreso hasta la
fecha
• Se puede utilizar para mostrar los
datos de varianza de manera muy sencilla
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TABLA
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• Detalla la información
• Permite a los lectores de seleccionar puntos específicos fácilmente
|
CURVAS -S
 |
• Muestra visualmente interrelaciones entre 2 diferentes tipos de datos (por ejemplo, el costo y el tiempo)
• Es útil para mostrar los datos acumulativos y pronóstico de las tendencias |
Solicitudes de Cambio
Elementos de una solicitud de cambio
El cambio ocurre, y en los proyectos sucede mucho. Algunos cambios pueden ser iniciados por usted, mientras que otros pueden ser iniciadas por otras partes interesadas. En cualquier caso, si el alcance o el éxito de los objetivos del proyecto para su proyecto están cambiando, se emite una petición de cambio de proyecto. Este informe documenta la razón del cambio, la naturaleza del cambio, el momento del cambio, y quienes firmaron o autorizaron el cambio.Haga su solicitud de cambio tan específico como sea posible. Es importante que todos los que lean el documento entiende la naturaleza exacta del cambio, y las implicaciones del cambio. Las solicitudes de cambio pueden ser documentos formales, cartas, notas o incluso minutos de reunión, dependiendo de las preferencias de la organización. Sea cual sea el formato, asegúrese de que la solicitud de cambio incluye:
Elemento
|
Descripción
|
Cambio
|
Describir el cambio solicitado. Incluir criterios específicos que se pueden utilizar para medir el cambio.
|
Requerido por
|
Quien solicito el cambio.
|
Razón del Cambio
|
Por qué se hizo el cambio; cómo
el cambio beneficiarse de los
resultados del proyecto
|
Método de Cambio
|
Como el cambio será implementado
|
Partes Afectadas
|
Quienes serán afectados con el cambio
|
Efecto sobre
los Criterios de
Éxito
|
Como esto afectara:
· El Presupuesto
· La Calidad
· El Tiempo
|
Información de Respaldo
|
Cualquier información adicional que se
necesita para apoyar o explicar
la naturaleza del cambio
|
Autorización
|
Quien aprobó el cambio
|
Día de Aprobación
|
Cuando el cambio fue aprobado.
|
10.Cierre del Proyecto.
Elementos del Cierre
El cierre
del proyecto
El cierre es la fase final del ciclo de vida de
gestión de proyectos, es el tiempo de entregar el resultado de su proyecto a los usuarios finales, cese de las
actividades, y seguir adelante con su vida. Manejo del Cierre del Proyecto
La entrega de un proyecto puede sonar simple, pero en realidad es un mini-proyecto en sí mismo. Idealmente, el cierre de proyecto debe comenzar regresando a la fase de iniciación del proyecto. La siguiente tabla muestra cómo las actividades de posicionamiento de cierre deben ser tejidas como todo el ciclo de vida de gestión de proyectos:
Actividades del Proyecto
|
Actividades de Cierre
|
Definir los interesados del cierre del proyecto,
su alcance, sus objetivos.
|
• Definir los
interesados finales, el alcance, los objetivos.
• Compartir información con las
partes interesadas de los usuarios finales, y asegurarse de que entienden las
especificaciones del resultado del proyecto. (Esto puede incluir la creación de efectos visuales o prototipos para ayudar a las personas a visualizar el resultado del proyecto)
• Explicar los beneficios del proyecto, los beneficios para los usuarios finales "lo que está en él proyecto para
ellos"
• Esté preparado para discutir
cualquier inconveniente para los usuarios finales.
|
Planee la programación principal de cierre del
proyecto, los costos y recursos.
|
• Planee la programación, costos y recursos de entrega.
• Asegúrese de que los gerentes de función entienden los objetivos, las fechas de cierre y las necesidades. • Trabajar con los usuarios finales para planificar iniciativas de Gestión del Cambio • Asegúrese de incluir actualizaciones periódicas de los usuarios finales a su plan de comunicaciones |
Cerrar el proyecto y entrega al usuario final.
|
• Proporcionar todos los entregables que se prometió
• Proporcionar apoyo al
usuario final a través del período
de entrega.
|
Otros elementos de Cierre
El final del proyecto es el lado "glamoroso" de la fase de cierre, el momento en que se ve el resultado de su proyecto en manos de los usuarios finales. Otras actividades sobre el final de su proyecto incluyen:
• Informe de cierre del Proyecto
• Evaluaciones del personal del
equipo
• El cierre de las cuentas del proyecto
• El cierre de las operaciones del
equipo
• Actos de celebración del
equipo
r del proyecto, tenga en cuenta la importancia de la comunicación sistemática en el logro de una exitosa entrega. Su proyecto es de suma importancia para usted, pero puede parecer poco importante para los usuarios finales. Usted deber recordar a los usuarios finales la finalidad del proyecto, y de ser necesario convencerlos coaching-mastery.com/5-pasos-para-conseguir-un-prestamo-personal/
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